編者按：本文來自微信公眾號“未來消費APP”（ID:lslb168），作者：萬德乾，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
黃明端作為締造大潤發(fā)傳奇的一號位靈魂人物，至今依然堅持參加的公開活動，恐怕只有聯(lián)商網(wǎng)每年春季舉辦的零售大會。 今年聯(lián)商網(wǎng)的零售大會主題是致敬中國零售 20 年，黃明端屬于這個 20 年當仁不讓的領袖級人物。 4 月 8 日這天，黃明端以高鑫零售執(zhí)行董事兼 CEO 身份，聯(lián)合 2020 年 12 月 1 日正式接班的高鑫零售執(zhí)行董事兼大潤發(fā)中國 CEO 林小海，一起和上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧國建，對話討論了大潤發(fā)為什么毅然投身互聯(lián)網(wǎng)，堅持選擇整體的自我改造，以及目前取得的進展成果，和下一步的想法打算。
圖為三人對話全景（圖片來源：聯(lián)商網(wǎng)）
黃明端首先強調(diào)傳統(tǒng)大賣場線下門店的客流流失，這是一個不可逆的過程。而且這個不可逆的過程和事實，對于大潤發(fā)這個產(chǎn)業(yè)界領頭企業(yè)來說，討論客流流失的本質(zhì)原因，已經(jīng)遠不如立即行動來改變流失現(xiàn)狀顯得更重要，并探索實際辦法來補償因為流失而損失的業(yè)績。
黃明端特別分享了因為提早布局線上業(yè)務，即提供基于門店的即時生鮮到家業(yè)務：B2C大潤發(fā)優(yōu)鮮，大潤發(fā)才在這個不可逆流失的過程中，依然在2020財年取得占據(jù)門店業(yè)績24%的線上業(yè)績份額（營業(yè)額達到200億+）。并且，黃明端還特別強調(diào)，不僅占比和業(yè)績額符合預期，線上業(yè)務還是全行業(yè)罕見的有所盈利。從事門店分銷批發(fā)生意的B2B業(yè)務：大潤發(fā)e路發(fā)，目前也是營收與盈利均達到預期。
這是務實而合理的行動邏輯。身體上有了傷口，自己第一個要做的必須是止血，然后才是逐步康復，甚至最終要比原來更為健康強壯。至于失血的原因，那是邊康復邊思考的長期同步行為，而非坐而論道的空談誤事。
黃明端非常感慨自己能在時代大潮的變化之前，就及時的轉(zhuǎn)變思想，積極投身于互聯(lián)網(wǎng)，才取得今天基于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的線上零售時代成果。為此，他甚至談到，2012年自己第一次投身互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)立的大潤發(fā)網(wǎng)上商城——飛牛網(wǎng)，都不能算作失敗。沒有飛牛網(wǎng)親自下場操盤體驗電商的酸甜苦辣，哪有后來對轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的毅然堅決。包括，引入阿里投資，融入阿里商業(yè)生態(tài)的不二之選。
對此，林小海在黃明端定義大潤發(fā)投身互聯(lián)網(wǎng)的分享之后，還特別補充了當前階段大潤發(fā)實實在在獲得的回報。林小海談到，2020年Q1季度疫情最高峰，一下子將原本每年只是5-10%來客下滑的趨勢，打到了20%的下滑率。如果大潤發(fā)沒有及時布局線上，融入阿里生態(tài)體系，很顯然大潤發(fā)在2020財年，就連24%線上業(yè)績的成果也難以保障。
按照黃明端的原話來說：我們在2013年毅然決然進入電商，2017年開始摸索線上零售，才能讓我們能夠克服整個時代的改變。
時代，這個詞是過去4年媒體輿論圍繞著黃明端討論的高頻關鍵詞。但是，黃明端對于時代帶來改變的態(tài)度只有一個：克服。
大潤發(fā)不停改造
取得線上業(yè)績一定比例的業(yè)績補充，顯然只是大潤發(fā)長期改造的第一步。林小海順著疫情期間線上業(yè)務貢獻的寶貴業(yè)績話題，繼續(xù)談到了大潤發(fā)改造的當前成果和未來計劃。林小海表示大潤發(fā)的門店改造屬于大賣場業(yè)態(tài)重構范疇的改造，目前已經(jīng)在大潤發(fā)全國接近500家門店當中，完成50家門店的改造。上海楊浦店，屬于大潤發(fā)第一代改造版本的第一家系統(tǒng)性樣本。隨后，大潤發(fā)第二代改造版本的第一家系統(tǒng)性樣本，已經(jīng)選擇江蘇無錫的長江路門店，原歐尚的大賣場做出改造（歐尚中國門店已在3年前并入大潤發(fā)，并會陸續(xù)翻牌為大潤發(fā)品牌）。預計今年年底，無錫歐尚店會推出第二代改造的成果。
無錫歐尚店的改造思路，林小海介紹到，會把重點放在核心類目的升級，即把那些很難電商化（快遞形式履約），而且能充分發(fā)揮門店加工和庫存管理優(yōu)勢的品類，加強品類比例，加重業(yè)績分量，加深運營能力。自然而然，那些適合短半徑即時速遞的重貨和冷鏈類食品，體現(xiàn)門店加工能力的鮮食熱食，都是這些核心類目的主要部分。為了增加這些特別體現(xiàn)大潤發(fā)賣場優(yōu)勢的品類，林小海用了如下一段話強調(diào)其決心：“哪些類目是線上無法取代，我會重兵押入，給更大面積，更多商品，更多互動”。
圖為林小海（圖片來源：聯(lián)商網(wǎng)）
大潤發(fā)屬于傳統(tǒng)零售的領導型品牌，大潤發(fā)的內(nèi)部改造，也是零售行業(yè)當作大賣場改造的樣本案例。行業(yè)第一名的任何轉(zhuǎn)型和變化，行業(yè)都是當作可以代表行業(yè)風險標的轉(zhuǎn)變。產(chǎn)業(yè)的大邏輯、時代的大意志，賦予給了大潤發(fā)太多太重的任務，這是加注在大潤發(fā)身上過重的期待。
對于大潤發(fā)來說，今天大潤發(fā)的主要變革方向之一，其實是變小變具體。這里的變小，不是說狹義上變成的小賣場，而是品類能力在單品程度上也具備有極強的競爭力，還要具備不同品類的獨立縱橫能力。即生鮮不能只是給賣場內(nèi)的百貨、雜貨引流。生鮮本身就是盈利品類，就是滿足顧客在“吃”的需求上的一站式購物賣場。
按照林小海的話來說，生鮮這種天然沒有后臺毛利的品類，就要率先突圍。以前依賴后臺毛利的快消、百貨類商品，也會逐步迭代調(diào)整。然后，涉及到大潤發(fā)整體性的升級，多業(yè)態(tài)、全渠道是必經(jīng)之路。
多業(yè)態(tài)的中潤發(fā)、小潤發(fā)，都已經(jīng)快速上馬，體現(xiàn)大潤發(fā)依然是擅長開店的產(chǎn)業(yè)頭部企業(yè)實力。為此，林小海在現(xiàn)場甚至直接呼吁，中潤發(fā)要全國性的展店，有物業(yè)資產(chǎn)的企業(yè)主，不管是300平還是2萬平，都可以直接聯(lián)系他。林小海同時表示：“在線化、小型化、便利化、社區(qū)化，是實體零售業(yè)的大勢所趨。小業(yè)態(tài)是很難做的，因為變小之后的門店，還要有生鮮加工中心。但是越難的事情，越值得做。而且背靠大潤發(fā)，可能是小潤發(fā)成功的關鍵?！?/p>
全渠道的B2B、B2C業(yè)務，大潤發(fā)判斷已經(jīng)跑通。未來還會繼續(xù)擴大規(guī)模。借助黃明端的原話來說，大潤發(fā)已經(jīng)在探索門店的店倉功能比例。B2C是門店兼顧著線上倉庫。B2B借助門店一部分倉庫也在內(nèi)部探討，甚至不排除將來洽談其他業(yè)態(tài)作為B2B的供貨中心。
三人談話當中，顧建國提出一個大潤發(fā)門店改造成類似于盒馬X會員（或者類似Costco模式）的改造假設。對此，黃明端的思考同樣是敞開且不設限的。他直接說道，4月7日在浙江寧波的歐尚店巡店期間，他也覺得歐尚店面積太大，如果一樓做類似X會員的會員店，二樓做超市，一個門店同時融合兩個業(yè)態(tài)，是不是可行？
也就是說，黃明端和林小海，已經(jīng)考慮到針對大潤發(fā)&歐尚的所有改造方案。但是每個方案的實施，都不是就方案實施方案。還是回到類似盒馬X會員店或Costco模式來說，這套會員店模式的改造精華，根本不是改造門店的前端賣場，而是后端布局全球的超級供應鏈能力。供應鏈和商品開發(fā)能力才是Costco模式的精華之精華。因為賣場面積大，就拍板做會員店，這是思維的本末倒置。這種思維的錯誤程度，不亞于炒菜好吃的家庭主婦，就等同于會經(jīng)營一家餐廳。
黃明端自己也說，浙江寧波那個歐尚店，不僅面積大，而且物業(yè)類還有個購物中心（因為歐尚的商業(yè)地產(chǎn)能力一貫很強）。是不是把商店街的購物中心部分放大，或許也是一個可行的改造方案?？傊?，圍繞著現(xiàn)有大潤發(fā)門店，做各種改造方案的可能性，肯定已經(jīng)都在黃明端和林小海的日常討論當中。
說到歐尚的購物中心功能，林小海還順便談到了大潤發(fā)商店街（門店內(nèi)賣場外的商業(yè)地產(chǎn)部分）的改造。一句話定義林小海對于大潤發(fā)商店街：商店街不再是借助賣場的流量，反而要自身形成流量為賣場引流。具體拉說，商店街的定位，要從大賣場不賣的品類補充功能，升級為高度聚合餐飲、休閑、親子、美容美發(fā)、娛樂的社區(qū)生活中心。我們36氪-未來消費 對此的總結為：大潤發(fā)的商店街，要改造成一個mini版本的購物中心。
大賣場四個訣竅
升級改為一個未來版本的大賣場模式，就要回到原來版本的大賣場模式為什么成功。黃明端透露了大潤發(fā)內(nèi)部對于大賣場成功模式的思想精華——四字訣竅：品質(zhì)、價格、服務、效率。
品質(zhì)：決定顧客來不來。“大賣場做的是周邊穩(wěn)固家庭客流的回頭客生意，講究顧客復購率，顧客滿意最重要。顧客如果對品質(zhì)不滿意，下次不會再來了。我們把品質(zhì)放在第一位。”
價格：決定顧客買不買?！按筚u場的商品定價合不合適？或者商品的價格和適用性的性價比高不高，直接影響顧客會不會付款購買?！?/p>
服務：決定顧客想不想?！按筚u場如果在售前、售中、售后的服務做不好，顧客體驗和心智感受變差，顧客不會喜歡你，走了也不會想起你，碰到別人也不會說你好話?！?/p>
效率：決定自己在不在?！按筚u場及其零售業(yè)，很多都在談論成本。成本是效率的手段，效率是成本的結果。成本和效率是一體兩面，沒有效率，影響著我們還能不能活在這個行業(yè)?！?/p>
圖為黃明端（圖片來源：聯(lián)商網(wǎng)）
黃明端還引用了被稱為臺灣零售教父的徐重仁（現(xiàn)任臺灣全聯(lián)福利中心CEO），一段針對零售業(yè)成功關鍵的原話：20年前零售業(yè)講究的是地點、地點、地點（即實體零售高度講究門店選址）；10年前零售業(yè)講究的是差異化，差異化，差異化（即零售企業(yè)對顧客的價值分層）；10后年的今天零售業(yè)講究的是創(chuàng)新，創(chuàng)新，創(chuàng)新（即零售企業(yè)要將零售能力架構到商業(yè)最前沿水平）。
“這個問題，在不同的時候，有不同的答案。選址當然非常重要，地點不對，神仙也做不了；差異化是跟對手之間，能不能拉出足夠的不同；創(chuàng)新，就是找出更多的差異化。我們現(xiàn)在要與時俱進，顧客需求怎樣變化，我們都要必須了解?！秉S明端補充到。
林小海對于大潤發(fā)的系統(tǒng)改造，以及對于零售業(yè)的發(fā)展本質(zhì)，也同樣表達了自己的思考。大潤發(fā)的發(fā)展，本質(zhì)上依然是建構起大潤發(fā)自己的“人、貨、場”的獨立發(fā)展。
而且，林小海高度堅信大潤發(fā)現(xiàn)有團隊的出色能力。林小海明確表示，他從阿里到大潤發(fā)，絕對不帶自己的隊伍，除了大潤發(fā)此前不存在的崗位人才，其他全部都從大潤發(fā)現(xiàn)有團隊里發(fā)掘培養(yǎng)，從內(nèi)部里營造人才的力量。
這就是黃明端和林小海對大潤發(fā)改造，大賣場轉(zhuǎn)型的最新談話。如上所述，外界非常關注大潤發(fā)改造的每個動作，來自于外界是將大潤發(fā)當作大賣場轉(zhuǎn)型的風向標。雖然這點是加重在大潤發(fā)身上的外部期待，但是也只有大潤發(fā)才能肩負起行業(yè)的這個期待。
外界也對黃明端締造大潤發(fā)的歷史成就給予了最高褒獎。那句過去4年廣泛圍繞著黃明端歷史評定的那句話：“贏得了一切，輸給了時代”。。對此，黃明端也借助了聯(lián)商網(wǎng)的場地，明確表示：“這句影響很大的話，不是我講的?！蓖瑫r，黃明端也明確表達了對這句話原作者的感謝。黃明端說：“這句話寫的非常好，提高了我的知名度，要不然還有很多人不認識我?！?/p>
當然，黃明端自己并不認為輸給了時代。我們認為，黃明端是：“時代的戰(zhàn)士，零售的英雄”。
