最近亞馬遜“退出中國”的消息可謂是甚囂塵上，“亞馬遜中國內(nèi)部人事大調(diào)整”、“全面退出中國市場”、“只退出國內(nèi)電商市場”、“深化轉(zhuǎn)型”、“否認(rèn)退出”......一波三折的消息讓人摸不著頭腦，亞馬遜中國到底是真退出還是假退出?全面退出還是部分退出?各種疑問也讓謠言滿天飛。

正所謂無風(fēng)不起浪，其實這些傳言起于早些時候亞馬遜中國的內(nèi)部人事調(diào)整。在亞馬遜內(nèi)部，針對中國電商市場的業(yè)務(wù)調(diào)整已經(jīng)持續(xù)了挺長一段時間，大量電商運營、市場等業(yè)務(wù)崗被調(diào)整，而除了業(yè)務(wù)崗之外，“電商這塊的中國技術(shù)研發(fā)團隊已經(jīng)被開會通知，整個團隊將會被保留，但是暫時也沒有什么業(yè)務(wù)可以做，要去尋找新的方向。相當(dāng)于就是給時間找出路吧”，一位亞馬遜中國的內(nèi)部員工曾向媒體透露。

佐證亞馬遜“退出中國”消息的，除了其內(nèi)部人事調(diào)整、業(yè)務(wù)在國內(nèi)舉步維艱之外，還有關(guān)于“亞馬遜中國海外購”的傳言：從今年二月份開始，業(yè)內(nèi)開始流傳“亞馬遜中國的跨境電商業(yè)務(wù)海外購將退出中國市場”、“ 網(wǎng)易考拉正在協(xié)商收購亞馬遜中國海外購業(yè)務(wù)”等消息。

于是從年初到最近，亞馬遜將要關(guān)閉中國國內(nèi)市場業(yè)務(wù)的消息紛至沓來，各種版本不斷，一直到4月18日亞馬遜中國正式發(fā)布了官宣消息，這才算是塵埃落定。

2019年4月18日上午11點，亞馬遜第一次正式對外發(fā)出聲明，強調(diào)亞馬遜中國“正在深化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將繼續(xù)投入并大力推動包括亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云計算等各項業(yè)務(wù)在中國的穩(wěn)健發(fā)展”，廣大吃瓜群眾關(guān)心的“亞馬遜中國國內(nèi)電商業(yè)務(wù)”并沒有被提及，但它也沒說是繼續(xù)保留還是退出，顯得有些讓人摸不著頭腦。

可能亞馬遜中國也覺得這么下去不是個辦法，上份聲明發(fā)出的一個小時后，亞馬遜中國向媒體給出了更明確的說法：“將于2019年7月18日停止為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供賣家服務(wù)”。

簡單的說，亞馬遜中國將在今年7月份正式停止非自營電商業(yè)務(wù)，所有在亞馬遜中國平臺的第三方店鋪、賣家將被請出平臺，未來一段時間亞馬遜中國將只有跨境電商、Kindle和云計算這三塊主營業(yè)務(wù)。

說實話，雖然亞馬遜中國“嘴硬”沒有承認(rèn)退出中國，而只是說“停止非自營電商業(yè)務(wù)”，但這基本上已經(jīng)意味著亞馬遜中國在國內(nèi)市場的“黯然離開”了。

巨頭亞馬遜折戟中國

作為美國最大的電商企業(yè)，亞馬遜是世界上最早開始經(jīng)營電子商務(wù)業(yè)務(wù)的公司之一，它的最新市值是九千多億美元，基本相當(dāng)于阿里巴巴的兩倍。亞馬遜也曾多次成為全世界市值第一的公司，這樣輝煌的成績讓其創(chuàng)始人貝索斯成為世界第一位個人財富超過一千億美元的首富。

雖然在世界范圍如此成功，但亞馬遜中國的發(fā)展可以用“失敗”來形容。

國內(nèi)電商業(yè)務(wù)上，亞馬遜中國常年受到阿里、京東的擠壓，再加上后續(xù)網(wǎng)易、拼多多們來勢洶洶，亞馬遜中國國內(nèi)電商業(yè)務(wù)始終沒有存在感。根據(jù)易觀發(fā)布的行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜中國電商業(yè)務(wù)在中國曾一度達到20%的市場份額，但在2018年，這個數(shù)字已經(jīng)跌到了0.6%。在中國市場，電商份額已經(jīng)兩極分化很嚴(yán)重，大多都流到了巨頭那里，不僅如此，巨頭們還在瘋狂的增長過程中。2018年，阿里、京東繼續(xù)保持了超出行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)的成交額增長率，分別為28%和30%，而規(guī)模上處于第三位的“新貴”拼多多的增長率更是達到了386%。在這種情況下，亞馬遜關(guān)不關(guān)停國內(nèi)電商業(yè)務(wù)已經(jīng)都不重要，反正它也沒辦法在行業(yè)里掀起任何“波瀾”了;

跨境電商業(yè)務(wù)上，天貓國際的29.1%、網(wǎng)易考拉的22.6%、京東全球購13.7%、唯品會的5.7%、蘇寧易購的3.7%......這幾家電商企業(yè)基本已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)絕大部分跨境電商市場份額，亞馬遜中國的海外購業(yè)務(wù)邊緣化的地位十分明顯。所以即使這次亞馬遜中國的跨境電商業(yè)務(wù)得以作為未來重點保留，它以后在國內(nèi)面臨的市場競爭和壓力不容樂觀;

至于Kindle和亞馬遜云計算，在國內(nèi)智能手機競爭風(fēng)起云涌、BAT多年布局云計算的背景下，它們在國內(nèi)的市場影響力十分有限，從來也未曾處于輿論中心過。

那么多年過去了，在全球市場攻城略地的亞馬遜，在中國卻始終陷入無法發(fā)展的困局，這是亞馬遜中國不得不承認(rèn)的現(xiàn)狀。

兩大失誤：不懂本地化和決策滯后

為什么亞馬遜中國會淪落到要“黯然離開”的境地?其實，這都是它自己作的。

截止到2019年，亞馬遜進入中國已經(jīng)有15年個年頭了?；赝^去15年亞馬遜中國的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)它從始至終都沒能做好中國市場“本地化”的工作，甚至一直到今天，亞馬遜對于中國市場仍然水土不服，這和早年間的谷歌中國和Facebook對華政策失敗很像。

回看亞馬遜在中國的歷史，其實它早期還源于“本地化”。亞馬遜中國的前身是雷軍和陳年等人創(chuàng)立的卓越網(wǎng)，2004年亞馬遜以 7500 萬美元的價格收購了卓越網(wǎng)，這才有了后來的卓越亞馬遜和亞馬遜中國。

彼時亞馬遜的年銷售額已近七十億美元，擁有全球最豐富的電商和物流經(jīng)驗，其開創(chuàng)的“不要利潤要規(guī)模”的發(fā)展模式讓亞馬遜有足夠的資本投入去在全球范圍內(nèi)快速擴張。那個時候淘寶剛創(chuàng)立只有一年，阿里巴巴的主要競爭對手還是B2B的eBay，京東更是還在草創(chuàng)期。

怎么看那時的亞馬遜都坐擁天時地利人口。2007年，卓越網(wǎng)更名為“卓越亞馬遜”;2011年正式升級為“亞馬遜中國”，就在這一段時間里，亞馬遜中國在國內(nèi)的市場份額一度達到最高的20%。

可惜亞馬遜的中國本地化工作做的太差了，幾乎所有外資公司在中國走過的“坑”它幾乎都經(jīng)歷遍了。賣身于亞馬遜的陳年曾經(jīng)短暫地留了下來，他說“我真正的失落來自收購結(jié)束后四五個月的時候，在做2005年新規(guī)劃時，我失落了。我發(fā)現(xiàn)要做一份符合你理解的中國市場的規(guī)劃太艱難了，因為美國人基本上不聽你的”，于是陳年提前離開。

之后就是原摩托羅拉亞太區(qū)副總裁、也是亞馬遜中國區(qū)首任總裁王漢華的七年任職，時間雖長，卻也是在這段時間，阿里、京東、蘇寧、國美等紛紛異軍突起，亞馬遜中國被競爭對手們打的存在感越來越弱。王漢華曾公開表示，“從2005年到2010年，亞馬遜中國的主要任務(wù)是，在過渡期完成從卓越系統(tǒng)向亞馬遜系統(tǒng)的全面切換。而從2010年起，亞馬遜中國將更多扮演亞馬遜在全球市場當(dāng)中的一個運營中心，而不是地域的決策中心”，這注定了亞馬遜中國在決策地位上的“悲催”：雖然是本地化管理團隊，但王漢華只負(fù)責(zé)亞馬遜中國的銷售，不負(fù)責(zé)運營和物流，各類戰(zhàn)略、方向、執(zhí)行的話語權(quán)非常低，甚至到了“連決策一次廣告投放”、“改變一次產(chǎn)品包裝”都做不到的地步;而即使中國團隊決策了，這個過程從業(yè)務(wù)基層到全球總部的時間也會很漫長，據(jù)傳甚至要半年。

在這種情況下，亞馬遜中國的平臺體驗、觀感、物流、服務(wù)等方面很快被國內(nèi)崛起的各家電商平臺全面碾壓，亞馬遜中國能做的不是想方設(shè)法取悅中國的消費者，而是“取悅自己的美國老板”。

后王漢華時代，亞馬遜中國區(qū)負(fù)責(zé)人徹底成了雞肋，基本上兩年一換，常常只是“亞馬遜總部和其他市場負(fù)責(zé)人的輪崗過渡選擇”，這讓亞馬遜中國本來就做的很差的本地化工作繼續(xù)惡性循環(huán)，不信你現(xiàn)在在網(wǎng)上搜索“亞馬遜中國”，感受一下它“脫離于時代”的畫風(fēng)。

亞馬遜中國失敗的重要原因在于對中國本地團隊沒有基本的權(quán)利授權(quán)和信任，本地團隊無法發(fā)力，自然就讓亞馬遜中國的本地化工作遙遙無期。而即使中國團隊正確地判斷出行業(yè)方向，不信任導(dǎo)致的決策鏈漫長和嚴(yán)重滯后也讓這些能力先天夭折。

現(xiàn)在就連亞馬遜自己也承認(rèn)，不懂本地化和決策滯后是它“黯然離開”中國電商市場主戰(zhàn)場的最嚴(yán)重的兩大失誤。

戰(zhàn)略保守、內(nèi)部管理混亂等

當(dāng)然除了不懂本地化和決策滯后，亞馬遜中國的問題還有很多。

2011年劉強東曾經(jīng)在采訪中吐槽過亞馬遜，說他自己也在亞馬遜上買過東西，但是物流實在太慢了，最快也要讓用戶等兩天，“結(jié)果他們還管這個叫兩日達服務(wù)，這要是放在中國，就會是一場災(zāi)難，每一位消費者都會不滿意，因為大家都想 6 小時就收到快遞，兩天對消費者來說太長了”。

這體現(xiàn)了亞馬遜中國在發(fā)展戰(zhàn)略上的保守：倉儲物流投入較少、營銷策略過于保守、開放平臺進展緩慢這些都是亞馬遜中國所買單過的戰(zhàn)略失誤。

2010年以后，京東、蘇寧易購、天貓商城等迅速崛起，各大電商跑馬圈地，紛紛開始整合上下游各產(chǎn)業(yè)鏈，京東、阿里等也在這個階段開始大規(guī)模布局倉儲、物流系統(tǒng)，以求為用戶帶來更有競爭力的服務(wù)。在這過程中，亞馬遜中國的物流戰(zhàn)略仍然沿用過去老一套的“主要依賴第三方物流”的體系，導(dǎo)致它在國內(nèi)物流環(huán)節(jié)的短板越來越強，競爭力嚴(yán)重下降?；乜粗袊娚绦袠I(yè)的發(fā)展歷程，我們意識到在中國，物流可以說是制約電商早期發(fā)展的首要因素，亞馬遜在這方面的缺失讓它倒在了開始的地方。

同樣保守的還有亞馬遜中國的營銷策略。在中美消費者消費習(xí)慣差異巨大的情況下，亞馬遜中國依然沿用它在美國的那一套，忽視價格和營銷活動對國內(nèi)消費者的影響。在阿里、京東、蘇寧易購、國美直到后來的更多電商企業(yè)爭相掀起價格補貼狂潮搶占市場、海量的市場營銷動作和廣告不斷出現(xiàn)時，亞馬遜中國幾乎沒有任何存在感，大眾在市面上幾乎很難看到它的身影。

亞馬遜中國在運營上的保守更讓人“絕望”，直到現(xiàn)在你登陸亞馬遜中國的官網(wǎng)，仍然可以發(fā)現(xiàn)它的頁面設(shè)計十分單一，首頁的資源非常少，對新用戶很不友好的同時也很難構(gòu)成吸引力。

大的戰(zhàn)略層面，雖然Kindle、亞馬遜云服務(wù)也很早就進入中國市場并逐漸成為現(xiàn)在亞馬遜中國的重點，但來自于阿里云、騰訊云、華為云等的競爭壓讓它毫無優(yōu)勢。在更后面的移動互聯(lián)網(wǎng)、O2O、新零售、社交電商等等新的方面，亞馬遜中國更是缺乏戰(zhàn)略布局和聲音。

戰(zhàn)略保守、戰(zhàn)略缺失以外，亞馬遜中國的內(nèi)部管理混亂也長期讓人詬病。“大公司病”、“內(nèi)部腐敗滋生”、“薪資水平不合理且混亂”、“商家管理混亂”、“售后服務(wù)差”、“員工勾結(jié)商家”、“HR不尊重他人”、“消極工作”、“出售假貨”......這些問題在這些年里基本都上過各種新聞“頭條”，亞馬遜中國內(nèi)部管理之混亂可見一斑。

寫在最后

亞馬遜中國因為不懂本地化和決策滯后、戰(zhàn)略保守、內(nèi)部管理混亂等原因，完全錯失了“中國本土電商從價格戰(zhàn)入局，主打低價策略，迅速占領(lǐng)市場，隨后以物流、消費體驗、市場定位、內(nèi)容等維度形成壁壘”這一歷史進程。雪上加霜的是，無論是APP還是小程序，也無論是這幾年的消費升級還是“攻入五環(huán)外的下沉市場”，“始終如一主打中高端市場”的亞馬遜中國從未追上過步伐。

而現(xiàn)在，亞馬遜中國再也不用面對這15年來的尷尬境地了，“停止第三方賣家服務(wù)”的亞馬遜中國將徹底退出傳統(tǒng)電商主戰(zhàn)場，轉(zhuǎn)而主攻“境外電商”，我們雖然仍然不看好它在中國的未來，但也衷心希望亞馬遜中國能夠吸收之前的經(jīng)驗教訓(xùn)，為國內(nèi)消費者提供更好的購物體驗。

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